IDB-9: Desempeño operativo y presupuesto

En BID-9, la Asamblea de Gobernadores del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) encomendó la adopción de un proceso de presupuesto basado en resultados (PbR) cuyo diseño se encuentre alineado a y ayude a cumplir los objetivos clave de desempeño del Marco de Resultados Corporativos (MRC), así como para mejorar la transparencia y rendición de cuentas. Además, los Gobernadores dispusieron la utilización de un Sistema de Gestión de Desempeño basado en un Cuadro de Mando Balanceado (BSC, por sus siglas en inglés) para incorporar los resultados de un Sistema de Retroalimentación Externa (EFS, por sus siglas en inglés). Asimismo, los Gobernadores también solicitaron que el Banco continúe mejorando su eficiencia organizacional. El BID ha progresado de manera significativa en mejorar la calidad y la disponibilidad de la información relacionada con el presupuesto y el programa de trabajo, así como en el desarrollo y el perfeccionamiento de los sistemas que respaldan el proceso de monitoreo y planificación presupuestaria. Muchas de las medidas definidas en el documento Marco del PbR pueden considerarse cumplidas desde una perspectiva técnica, pero el PbR aún se encuentra en desarrollo. Un área importante que los planificadores del PbR subestimaron fue el esfuerzo y el tiempo que llevaría crear una organización que utilice información la gestión por resultados. Este esfuerzo debe involucrar a todos los niveles de la Administración y debe ir acompañado de incentivos apropiados. El trabajo sobre este cambio cultural ya comenzó, aunque se extenderá más allá del período planificado de implementación del PbR, estipulado en tres años. En contraste, los esfuerzos asociados al BSC fueron abandonados, por lo cual no cumplió su objetivo. A pesar de resultar en una importante experiencia de aprendizaje para el Banco y en la generación de un número de indicadores de desempeño, el Banco no implementó un sistema de planeamiento y administración estratégica que ayude a alinear las actividades del negocio con su estrategia desde una perspectiva enfocada e integral del desempeño organizacional. Por otro lado, el proyecto de EFS se está reanudando y los resultados preliminares se esperan para comienzos de 2013. El trabajo para mejorar la eficiencia operativa se encuentra en marcha, pero el apoyo brindado por los datos del PbR para desarrollar esta actividad es limitado ya que la mayoría de los indicadores de eficiencia están relacionados con los tiempos del ciclo y no con el presupuesto. A raíz de estas conclusiones, OVE brinda varias sugerencias para el trabajo a futuro: i) incrementar el foco, la atención y los recursos destinados al proceso de gestión de cambio del PbR para lograr la reforma cultural requerida a fin de crear una organización que "gestione para resultados"; ii) planificar la participación de todos los niveles de Administración y recurrir a expertos internos y externos en el proceso, reconociendo que el proceso tomará tiempo; iii) crear e implementar incentivos efectivos, junto con el Departamento de Recursos Humanos, para reconocer y recompensar la buena conducta y las buenas prácticas que puedan cambiar la cultura del Banco; iv) contemplar la posibilidad de aumentar el nivel de patrocinio del PbR, y su posible combinación con la estructura de gobernanza del Programa Optima; v) concentrarse en la creación de un conjunto reducido de indicadores de desempeño que guíen las actividades del Banco y estén en sintonía con su estrategia, objetivos y prioridades y vi) revisar el proceso presupuestario para identificar las restricciones principales ¿por ejemplo, el número máximo de empleados¿ y reconsiderar los plazos para la diseminación de la información sobre desempeño y las asignaciones/reasignaciones presupuestarias para asegurar la alineación.