Evaluación de los resultados de la Realineación

Fecha
Mar 2014
La Realineación definió cuatro objetivos clave para responder a una percepción de una pérdida de pertinencia y presencia del Banco en América Latina y el Caribe (la Región): profundizar el conocimiento y el enfoque sectorial, profundizar el enfoque de país, reforzar la gestión basada en riesgos y resultados y promover la eficiencia institucional. Para alcanzar estos objetivos, se proponían cambios en la estructura, los procesos y los recursos humanos e incentivos del Banco-que incluían, entre otras cosas, la introducción de una nueva organización matricial, la delegación de nuevas responsabilidades y facultades en las Representaciones y los jefes de los equipos de proyecto, la actualización de procesos operativos e institucionales y cambios en las políticas de dotación de personal y de recursos humanos. Esta evaluación concluye que la orientación de fondo del Realineación hacia la estructura matricial y la descentralización era adecuada, pero todavía no ha alcanzado todos sus objetivos. En un registro positivo hay varias tendencias dignas de señalar. Las competencias técnicas del personal del Banco han mejorado, el refuerzo para generar y difundir conocimiento ha aumentado y más autoridad ha sido delegada en los Representantes y jefes de equipo, acercando así el BID a sus clientes. La colaboración entre el personal del mismo sector en las Representaciones y en la Sede ha aumentado, al igual que la continuidad en la composición de los equipos de proyecto durante todo el ciclo de proyecto. Sin embargo, la matriz aún no está funcionando bien. VPC posee una autoridad limitada y escasos mecanismos para coordinar los insumos del Banco a nivel de país y asegurar así la provisión de un programa coherente y eficiente. VPS y VPP tienen pocas oportunidades o incentivos para hacer valer su conocimiento y su influencia en la formulación de la estrategia de país y del proceso de programación. La compartimentación sectorial es alta y las presiones para otorgar préstamos y efectuar desembolsos, mayores que nunca. Por consiguiente, el Banco y sus países prestatarios no están aprovechando los potenciales beneficios de la colaboración entre vicepresidencias y entre sectores en cuanto a la formulación de la estrategia y el programa de país, el diseño y la ejecución de proyectos y el intercambio de conocimientos. Por otro lado, la evaluación no encontró indicios concluyentes de una mayor eficiencia. Algunos procesos (como el control de calidad a nivel de proyecto) son lentos e inciertos y la ausencia de una adecuada contabilidad de costos o de límites presupuestarios vinculantes para los equipos de proyecto, desvirtúan los incentivos para hacer un uso eficiente de recursos. El informe ofrece cinco recomendaciones: (i) profundizar el enfoque de país, reforzar en mayor medida la función de gestión del programa de país en las Representaciones; (ii) aumentar la coordinación entre vicepresidencias y la coherencia de los programas de país, reforzar el papel de VPS y VPP en la programación y la formulación de la estrategia de país; (iii) mejorar la efectividad en el desarrollo, reforzar los mecanismos de control de calidad de los productos operacionales del Banco; (iv) aumentar la eficiencia, seguir fortaleciendo los actuales procesos presupuestarios y sistemas de información a fin de asegurar una contabilidad de costos completa y precisa; y, (v) promover la eficacia y la eficiencia, cubrir una proporción mucho mayor de posiciones gerenciales mediante procesos competitivos transparentes. Bajo cada recomendación la evaluación propone medidas específicas, las cuales deberían ser consideras por la administración del Banco (entre otras opciones) para avanzar en las direcciones recomendadas.